تاریخ 1394/12/24 - سایت های دیگر ارتباط با ما درخواست اشتراکآرشیوشناسنامهصفحه اصلی
نسخه شماره برو جستجو جستجوی پیشرفته  
نگرش مديريت در اثر بخشي در سازمان

در اين عصر که دنياي داد و ستدهاي روز افزون، موشک‌هاي فضائي، هزينه‌هاي بازيافت و کاهش انگيزه کارمندان است، وقت آن مي‌باشد که به اصول برگشته و براي تقويت فضاي کار نگاهي به درون بياندازيم.

به درون خود بنگريد:

سئوال : مدير واقعي کيست؟ الف)شما ب)کارمند ج)مشتري

جواب: تمام موارد

حالا چگونه مي‌شود سه مدير داشت؟ بي نظمي‌ نخواهد شد؟ شما مدير هستيد. شما قوانين را اعمال مي‌کنيد و کارمندان‌تان را هدايت و تشويق مي‌نمائيد. کارمند هم بايد رئيس باشد اما به طريقي متفاوت. هر کدام بايد بر محيط مخصوص خود حکم برانند. آنها بايد احساس توانمندي و اختيار کنند تا بتوانند در زمان لازم تصميمات درست بگيرند.

وقتي که شما در دسترس نيستيد، کارمند بايد آنقدر خود انگيزي داشته باشد که کارش را انجام دهد و در اصل مدير خود باشد. در مورد مشتري چطور؟ او چگونه مي‌تواند مدير باشد؟ خب مشتري دليل وجود تمام اين کسب و کار است. مشتري هم به اندازه شما و کارمندانتان مدير است. حال شما تنها کسي هستيد که بايد اين رابطه مسالمت آميز را در طول کار بطور مناسب حفظ نمائيد. شما بايد به کارمندتان وفادار بوده و در تمام جنبه‌هاي کارتان مورد اطمينان باشيد. هر چه زودتر دريابيد که حقيقتا سه مدير در سازمانتان وجود دارند و همه شان به نوعي توجه واحد نيازمندند. با توجه به اينکه هدف در اين مقاله بررسي عملکرد مدير در هدايت کارکنان است بيشتر به اين جنبه از نقش مدير پرداخته مي‌شود.

نيروي فکري کارکنان را آزاد کنيد:

اگر شما يک دلار و من هم يک دلار داشته باشم و ما دلارهايمان را با هم معاوضه کنيم باز هم هر کدام يک دلار داريم. اگر من يک ايده و شما هم يک ايده داشته باشيد و ما ايده‌هايمان را با هم معاوضه کنيم هر کدام داراي دو ايده خواهيم بود.

مديريت افراد نکته‌اي بديهي است که مديريت نيروي انساني وظيفه‌اي اساسي براي همه شرکت‌هاست. اما در يک کسب و کار مبتني بر انسان، اين وظيفه به عامل اصلي موفقيت تبديل مي‌شود. يک مدير موفق در زمينه تقويت نوآوري، براي افراد با سبک‌هاي گوناگون فکري ارزش قائل مي‌شود و راههاي ايجاد اصطکاک بين ايشان را نيز در فرآيندي که خودش آن را «سايش خلاقانه» ناميده است پيدا مي‌کند. چنين مديري مي‌داند که افراد مختلف، سبک‌هاي مختلفي دارند: تحليلي يا شهودي، ادراکي يا تجربي، اجتماعي يا مستقل، منطقي يا ارزش مدار. چنين مديري قواعد عملي مربوط به چگونه کار کردن افراد با يکديگر را تدوين مي‌کند.

مايکل آيزنر مردي که شرکت ديسني را در دهه 89-1980 زير و رو کرد، در مصاحبه‌اي که با مجله فورچون (Fortune) انجام داد، متذکر شد: «در نظر من پيگيري انديشه تنها چيزي است که اهميت دارد. هميشه مي‌توان افرادي را پيدا کرد که توانائي انجام دادن تقريبا هر کاري را دارند.»

همه ما ميکلانژ آنژ هستيم. شرح وظيفه هر کارمند را به يک واحد تجاري تبديل کنيم. هر کارمند را به يک بازرگان تبديل کنيم. کليد اين کار: اعتماد است. اعتماد به ميکلانژ نظافت چي، ميکلانژ خدمات پس از فروش و تمام نوابغ ديگري که در سازمان شما به عنوان آدم‌هاي معمولي با کارهاي معمولي تلقي مي‌شوند. رئيس اين همه ميکلانژ کيست؟ يک مهندس معمار که خشت و آجرش توانائي بيکران انسان‌هاي زير دست اوست.

کارمندان معمولي را تبديل به مراکز فعال و حياتي سرمايه فکري نمائيد. کارمندهاي يک شکل و يک الگوئي نخواهيد. در جنگ استعدادها آنقدر به دنبال مديران قهرمان نگرديد بلکه سربازان را تبديل به کماندو کنيد. رهبري که به دنبال تعالي است افرادي که انتقاد سازنده دارند را گرامي‌ مي‌دارد و به آن دسته از افراد که جرات «نه» گفتن دارند بها مي‌دهد و از وجود تفاوت‌هاي سليقه‌اي – فرهنگي استقبال مي‌کند.زيرا گونه گوني بهترين اميد براي بقا در دراز مدت است.

سازمان خود را با توجه به حقايق جديد بازچيني کنيد . فرآيندها، سياست‌ها و دفترچه‌هاي قطور اداري در همه جاي دنيا استاندارد هستند ولي از خود بپرسيد که آيا نياز شما را بر طرف مي‌کند؟ به ظرفيت، زيبايي و هماهنگي فکر کنيد . آيا سازمان شما منعطف، نرم و سريع است . آيا از کار براي آن احساس شادي و افتخار مي‌کنيد . آيا افراد به طور کلي حس مثبتي نسبت به محيط کارشان دارند؟ آيا شما پيشينه‌اي از روابط باز داريد؟ اين فاکتورها، اثري شگرف بر پذيرش و اشتياق و تمايل کارمندان نسبت به تغييرات دارند .

تاثير نوع شخصيت مديران بر اثربخشي

همکاري بين گروه‌ها:

براي آنکه از صعود به قله‌هاي بالاتر باز نمانيم نبايد به وضع موجود راضي شويم. خوب است که هم گروههاي خود را بال و پر دهيم و قدر آنها را بدانيم. بايد در گروه ارزش‌ها و خواسته‌هاي اعضاء را بشناسيم و به آن‌ها ارج نهيم. بايد دائم به دنبال يافتن راههائي باشيم که به اشخاص کمک کند تا توانائي‌ها و نگرش‌هاي خويش را افزايش دهند. بايد به ياران خود بال و پر دهيم. کسي که به ديگران پرو بال دهد اول خود پر و بال مي‌گشايد. افرادي که سازگار و انعطاف پذيرند آموختن را دوست دارند و در تيم احساس امنيت مي‌کنند. افراد سازگار نرم و خلاق هستند و خلاقيت نيز سازگاري را تقويت مي‌کند. براي آنکه سازگاري و انعطاف پذيري را در گروه خود گسترش دهيم بايد دائم خود و همراهانمان را به آموختن عادت دهيم. دائم بايد نقش خود را از نو ارزيابي کنيم و قدرت فراتر ديدن را تقويت کنيم. يعني به خود بگوئيم که مسئله اين نيست که چرا انجام نمي‌شود بلکه اين است که چگونه بايد انجام شود؟

مثل خردمندان فکر کنيد اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنيد. براي گسترش ارتباط در يک گروه و بالا بردن درجه اعتماد گروهي، مناسب است افراد گروه راه ارتباط را بر يکديگر باز بگذارند. اعضاي گروه هر چه بيشتر يکديگر را بشناسند و هدف‌هاي گروه را بهتر بدانند تفاهم بيشتري پيدا مي‌کنند و تفاهم بيشتر به همکاري بيشتر منجر مي‌شود.

ارتباط باز پايه‌هاي اعتماد را محکم مي‌سازد. داشتن مقاصد پنهان و ايجاد ارتباط از طريق شخص سوم، مناسبات گروه را تضعيف مي‌کند.

خطراتي که ممکن است يک رهبر را تهديد کند:

يک رهبر با خطرات متعددي روبروست. خطراتي که هم از درون است و هم از بيرون. يکي از خطراتي که رهبران را در برگرفته است خود شيفتگي آنان است. البته انسان‌هاي موفق تا حدي به اين خود شيفتگي که انگيزه ساز نيز هست، نياز دارند. (بخصوص در ابتداي کار) تا بتوانند کارشان را تا تحقق هدفشان امتداد دهند. اما بعد از اينکه به رهبري رسيدند اين خودشيفتگي برايشان عاملي مخرب خواهد شد. مشکل اينجاست که اين رهبران عمداً يا سهواً پيروان مطيع را به تملق گوئي و تائيد عادت مي‌دهند. در اين صورت ديد منتقدانه آن‌ها فروکش مي‌کند و اينگونه، رهبران نيز افرادي که آن‌ها را نمي‌ستايند، کنار مي‌گذارند.

مدير براي هدايت کارکنانش به شجاعت احتياج دارد. اما شجاعت چيست؟ شجاعت همان نيروي اراده است. شجاعت به معناي حفظ آرامش و داشتن حضور ذهن در تمامي‌شرائط است. آرام ماندن و حفظ خونسردي بدين معناست که اگر فصل رکودي پيش آمد، اسير اضطراب نشويم و بدانيم که رکود موضوع گذرائي است. سخن ديگري است که مي‌گويد: «سازمان، سايه طولاني شده يک انسان است» و اين انسان کسي جز شماي مدير نيست. ارزش‌ها و باورهاي شما از سازمانتان تراوش مي‌کنند. همه چيز بستگي به اين دارد که ارزش‌ها و باورهاي شما در چه سطحي قرار دارند. توجه داشته باشيد که اگر منش و اعتبار شما در مدت 3 سال رشد کند، 3 ماهه ممکن است به نابودي برسد. بنابراين در کار مديريت منابع انساني، صبر و شکيبائي پيشه کنيد.

هرگز کسي را که تنها براي پول کار مي‌کند،استخدام نکنيد:

ديويد اگيلوي مي‌گويد: «اگر هر کدام ما فردي کوچکتر از خود را استخدام کنيم، تبديل به شرکت کوتوله‌ها مي‌شويم، اما اگر هر کدام از ما، فردي بزرگتر از خود را استخدام کنيم شرکت غول‌ها را مي‌سازيم.»

بدون ترديد با پول مي‌توانيد کارکنانتان را استخدام کنيد، هر تعدادي که دلتان بخواهد . اما شرکت شما در صورتي موفق است که کارکناني خوب و متعهد داشته باشد. بنابراين وقتي کارکنانتان را با پول استخدام کرديد بکوشيد از آن‌ها کارکنان خوب و متعهدي بسازيد. آدم‌هاي معمولي متعهد مي‌توانند کارهاي غير معمولي انجام دهند. همواره به ياد داشته باشيد که تعهد معمولا در سختي‌ها خود را نشان مي‌دهد. متعهد بودن فقط به داشتن استعداد و توانائي بستگي ندارد. اگر خود و گروه خود را به کاربرد آنچه داريم متعهد سازيم خواهيم ديد که هم استعداد داريم و هم مي‌توانيم به سازمان خود بهره‌اي بيشتر برسانيم.

توسعه مديريت يادگيري در سازمان:

دانشگاه پنسيلوانيا 10 سال درباره کيفيت کارکنان مطالعه کرد. آن‌ها 3000 شرکت را بررسي کردند و دريافتند که 10% افزايش در تحصيلات سبب 9% افزايش در بهره‌وري مي‌شود و 10% افزايش در هزينه‌هاي سرمايه‌اي سبب 5/3% افزايش در بهره وري مي‌شود.

مي‌توان مصداق اين وضع را در شرکت‌هاي برتر ديد. شرکت اينتل سالانه براي آموزش و تعليم و تربيت هر فرد 4000 دلار خرج مي‌کند. اين شرکت براي خود دانشکده‌اي دارد.

شرکت مشاوران اندرسن 6% از درآمد 10 ميليارد دلاري خود را هر ساله صرف آموزش و پرورش مي‌کند. هر متخصص اين شرکت بايد در هر سال 130 ساعت آموزش ببيند. موتورولا براي آموزش وپرورش سالي 200 ميليون دلار خرج مي‌کند.

نيويورک تايمز گزارش کرده است که جنرال موتورز در صدد است تا براي بهره گيري از دانائي‌هاي کارکنان خويش در سرتاسر جهان، يک مدير ارشد در مقام مديريت يادگيري منصوب کند تا توزيع اطلاعات را در مجموعه عظيم سازمان‌هاي آن شرکت هماهنگ کند. هم اکنون خيلي از سازمان‌ها کساني را به مديريت يادگيري منصوب مي‌کنند که بتوانند دانشگاههاي خاص آن شرکت را برپا کنند. روز به روز شمار شرکت‌هائي که براي اشاعه سريع ايده‌هاي خوب در درون سازمان، واحد جديدي ايجاد مي‌کنند بيشتر مي‌شود.

نتيجه گيري : مي‌توان گفت مدير هنرپيشه‌اي است که نقشي که «کار» ناميده مي‌شود را در صحنه‌اي به نام «کارگاه» ايفا مي‌کند. پس اتاق تمرين مدير کجاست؟ پاسخ اينست که هر کجا که او حضور دارد و بازديد مي‌کند در طي 24 ساعت روز، «محل تمرين مدير» محسوب مي‌شود. اگر اين چنين باشد، اولين چيزي که مدير بايد در جستجوي آن باشد، اينست که تمامي‌دانش خويش را براي برآوردن انتظارات افرادي که در اطرافش هستند جمع آوري کند.

نقش مدير شامل نظم و ترتيب دادن به محيط کاري قبل از توليد کالا، توسعه و پرورش منابع بشري قبل از نظم و ترتيب دادن محيط کاري و توسعه ذهن و فکر آدمي ‌است؛ به طوري که خود از «اتاق تمرين» به روي صحنه مي‌رود و کالاها را از کارخانه به بازار مي‌فرستد.

منيژه کردي
کارشناس امور اداري شهرداري سمنان


نسخه چاپي ارسال به دوستان