تاریخ 1396/11/25 - سایت های دیگر ارتباط با ما درخواست اشتراکآرشیوشناسنامهصفحه اصلی
نسخه شماره 4700 برو جستجو جستجوی پیشرفته  



 فرار كاركنان از مديريت ذره‌بيني 

اين روزها بسياري از مديران كسب و كارهاي كوچك با مشكل نرخ بالاي ريزش نيرو در سازمان خود مواجه‌اند. بهترين کارکنان شركت‌ها به‌طور ناگهاني تصميم مي‌گيرند كه شرکتشان را ترك كنند. بسياري از مديران در تحليل چنين موقعيت‌هايي دچار مشكل مي‌شوند.

شايد اشكال اصلي اين باشد كه بسياري از مديران نقش خود را در عملكرد نيروي انساني ناديده مي‌گيرند. فرض مديران اين است كه ما ابتدا زيرساخت‌هاي مورد نياز را براي عملكرد اثربخش و بهره‌وري نيروي انساني‌مان فراهم مي‌آوريم و سپس كارها را به آنها مي سپاريم. وقتي اين كارها انجام شد،‌ ديگر نوبت كاركنان است كه وظايف خود را به بهترين شكل ممكن انجام دهند. اما در عمل مي‌بينيم كه اين اتفاق نمي‌افتد و بدتر اينكه در بسياري از مواقع مدير با نيروي انساني عصبي و بي‌انگيزه روبه‌رو مي‌شود كه تنها گزينه پيش روي خود را ترك کردن سازمان يافته است. در روزهايي كه اغلب شركت‌ها در جذب نيروي انساني متخصص دچار چالش‌هاي جدي هستند، خروج اين نيروها از سازمان مي‌تواند مشكلات سازمان را مضاعف كند. اين مسئله در كسب و كارهاي كوچك نمود بيشتري دارد. در جايي كه مديران ارشد نظارت مستقيمي بر اغلب كاركنان مجموعه خود دارند بارها ديده شده مديري که از منظر خود انسان خوش مشربي است و ‌هميشه كارها را با لبخند و آرامش پيش مي‌برد و هيچ وقت صدايش را بالا نمي‌برد و حتي يادش نمي‌آيدکه با كسي دعوا كرده باشد، حيرت مي‌كند كه چرا همكارانش از ادامه همكاري با او انصراف مي‌دهند.

ريشه چنين مشكلي را بيش از هر چيز بايد در تصوير نادرستي كه مدير كسب و كار از خود و سبك مديريتي خود در ذهن دارد، جستجو كرد. بررسي‌ها نشان داده است كه يكي از جدي‌ترين نمودهاي رفتارهاي ناخودآگاه و مسئله‌آفرين مديران سازمان «مديريت ذره‌بيني» است.

مديريت ذره‌بيني چيست؟

مديريت ذره‌بيني نوعي سبك مديريت است كه در آن، مدير فعاليت‌هاي زير دستان خود را به طور دقيق و جزئي‌نگرانه مشاهده و كنترل مي‌كند. مديريت ذره‌بيني همان‌طور كه از نامش پيداست مديريتي نادرست است. مديراني كه از اين سبك استفاده مي‌كنند، عادت دارند به پيش پا افتاده‌ترين مسائل هم توجه كرده و در آن دخالت كنند. آنان به ريزترين كارهاي زيردستان‌شان توجه دارند و آنها را بر اساس موفقيت يا شكستشان در انجام كارهاي جزيي مطابق نظر مدير، ارزيابي مي‌كنند. اين نوع مديران به طور ناخودآگاه زير‌دستانشان را براساس ترس

اداره مي‌كنند.

از مهم‌ترين نشانه‌هاي مديريت ذره‌بيني مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

ـ مدير اجازه هيچ‌گونه اظهارنظري را به زيردست خود نمي‌دهد و اوست كه به زيردستان خود مي‌گويد چه كاري را چگونه انجام دهند.

ـ تمامي تصميم‌ها بدون توجه به كوچكي يا بزرگي‌شان مي‌بايست توسط مدير گرفته شود.

ـ در اين نوع مديريت هرگونه تفويض اختيار به زيردستان ممنوع است.

ـ كاركنان بيشتر از آن كه به انجام كارها بپردازند، به تهيه گزارش عملكرد براي مدير خود مشغول‌اند.

ـ مدير بعضي از وظايف زيردستان را خودش انجام مي‌دهد.

ـ بدون حضور مدير هيچ كاري انجام نمي‌شود.

پيامدهاي مديريت ذره‌بيني

چرا مديريت ذره‌بيني بد است؟ بسياري از مديران معتقدند كه مديريت ذره‌بيني برخلاف ديدگاه صاحب‌نظران مديريت اصلا چيز بدي نيست زيرا مدير در اين سبك مديريت، نظارت بيشتري برعملكرد كاركنان خود دارد و قبل از پديد آمدن اشتباه جلوي آن را مي‌گيرد. در ضمن در بسياري از موارد، همكاران مدير، افراد جوان و بي‌تجربه‌اي هستند كه دانش و تجربه كمي دارند و هنوز خيلي از كارها را بلد نيستند، اما در مقابل، پژوهشگران مديريت معتقدند که اين‌ها توجيهاتي هستند كه مديران براي سبك رفتاري اشتباهشان مي‌يابند. آن‌ها مي‌گويند مديريت ذره‌بيني به‌دلايل زير براي سازمان مضر است:

* مديريت ذره‌بيني باعث مي‌شود كاركنان سكوت را به اظهارنظر ترجيح دهند كه در اين‌صورت مدير از پيشنهادهاي آنها براي بهبود كارها محروم مي‌شود.

* مديريت ذره‌بيني باعث مي‌شود تا افراد در زمان بروز اشتباه از ترس قضاوت‌ها و رفتارهاي منفي مدير پنهان‌كاري كنند كه اين مسئله هزينه‌هايي را بر سازمان تحميل مي‌كند.

* مديريت ذره‌بيني باعث مي‌شود افراد درمورد مشكلات و نارضايتي‌ها سكوت كنند و درنتيجه، مدير فقط زماني از مشكلات باخبر مي‌شود كه آنها آماده ترك سازمان هستند.

* اظهارنظر مدير در مسائلي كه درمورد آنها تخصص ندارد، مي‌تواند ضريب اشتباهات او را به‌شدت افزايش دهد.

* مديريت ذره‌بيني خلاقيت و انعطاف‌پذيري ناشي از مشاركت كاركنان در كارها را از بين مي‌برد.

* مديريت ذره‌بيني اعتماد ميان مدير و كاركنان را از بين مي‌برد، زيرا در اين سبك مديريتي فرض بر اين است كه كاركنان هميشه در حال اشتباه كردن هستند.

در واقع، تأثير بسيار مخرب مديريت ذره‌بيني در ايجاد احساسات بسيار منفي نظير از بين رفتن اعتمادبه‌نفس، عصبانيت، ترس، بي‌كفايتي و نداشتن قدرت نمود مي‌يابد.

چه كاري بايد كرد؟

اصل اول ـ اعتماد: اعتماد براي افزايش شور و اشتياق دروني كاركنان بسيار مفيد و حياتي است. زيردستان‌تان را باور داشته باشيد و براي آنان فضاي كافي بازبگذاريد.

اصل دوم ـ زمان: شما زمان زيادي را صرف مديريت ذره‌بيني مي‌كنيد. به اين فكر كنيد كه آيا به نتيجه‌اش مي‌ارزد؟ آيا مي‌توانيد زمان‌تان را به‌شكل اثربخش‌تري مديريت كنيد؟ بهتر نيست بر روي مسائل كلان متمركز شويد و كارهاي جزئي را به ديگران واگذار كنيد؟

اصل سوم ـ ارتباطات: با انتخاب سبك مديريت ذره‌بيني شما خطوط ارتباطي را حذف مي‌كنيد. اين كار باعث افزايش دروغگويي در سازمان مي‌شود كه نتيجه آن چيزي جز از بين رفتن اعتماد (اصل اول) نيست. علاوه بر آن، با از بين رفتن ارتباطات در سازمان، شما به‌عنوان مدير از اطلاعاتي كه براي انجام كار خودتان هم بدان نياز داريد، محروم خواهيد شد.

مديريت ذره‌بيني را چگونه درمان كنيم؟

زماني كه پذيرفتيد سبك مديريتي شما دچار آفت مديريت ذره‌بيني شده است و سه اصل فوق را سرلوحه كار خود قرار داديد، براي درمان مديريت ذره‌بيني مي‌توانيد كارهاي زير را انجام دهيد:

* ببينيد چرا نمي‌توانيد كارها را به ديگران واگذار كنيد. آيا فكر مي‌كنيد ممكن است كنترلتان را از دست بدهيد؟

* ببينيد سطح اعتمادتان به كاركنان چقدر است. به اين جمله معروف فكر كنيد: «تا وقتي كه به آنها اعتماد نداشته باشيد آنها نيز به شما اعتماد نخواهند داشت.»

* يك مخزن ارزيابي استعداد براي كاركنان كليدي‌تان درست كنيد كه در آن مشخص باشد هر فرد، از جمله خودتان، براي چه كاري مناسب است. درنتيجه براساس اطلاعات اين مخزن كارها را به ديگران واگذار كنيد.

* تحقيقي را در سازمان‌تان انجام دهيد كه افراد بتوانند به‌صورت ناشناس درمورد مديرشان اظهارنظر كنند.

* از پاسخ‌دادن به سؤالات ديگران دست بكشيد و شروع به سؤال پرسيدن كنيد؛ مثلاً وقتي از شما پرسيدند كه چه كاري بايد انجام دهند، شما از آنها بپرسيد كه چه كاري را بايد انجام دهند.

* براي كاركنان‌تان برنامه‌هاي آموزشي مختلفي را درنظر بگيريد تا از اين طريق، مهارت‌هاي مورد نياز براي انجام كارها را به‌دست آورند.

* مديريت ذره‌بيني يكي از بزرگ‌ترين دام‌هاي پنهان دنياي مديريت است كه تمامي مديران اعم از جوان و باتجربه را گرفتار مي‌كند. با شناخت نشانه‌هاي اين رويكرد نادرست مديريتي و مهم‌تر از آن، با پذيرش اينكه چنين مشكلي در سبك مديريتي شما وجود دارد و تلاش براي برطرف ساختن آن، مي‌توانيد گام‌هاي بلندي را در راه جلب رضايت نيروهاي متخصص خود و ايجاد انگيزه و ماندگار ساختن آن‌ها در سازمان برداريد.

محسن بلوري صانع، كارشناسي ارشد

مديريت دولتي دانشگاه شهيد بهشتي


 توهم دانايي! 

خيلي وقت‌ها چيزي را که مطلقاً نمي‌دانيم و سردرنمي‌آوريم خيال مي‌کنيم مي‌دانيم و سر درمي‌آوريم ؛ از اين بدتر، بديهي اش فرض مي‌کنيم، چيزي که پدر صاحب بچه تفکر را در مي‌آورد، همين امور بديهي است درباره ايران، آن قدر جملات تکراري را گفته‌ايم و نوشته‌ايم و شنيده‌ايم و خوانده‌ايم که به اصول بديهي بدل شده‌اند و حالا شکستن و کنار زدنشان سخت و صعب شده است. خلقيات ما ايرانيان به گونه‌اي است که خواسته و ناخواسته بدمان نمي‌آيد تا جزئيات را به امور کلي پيوند بزنيم. فرض کنيم از مغازه داري دروغ بشنويم، مغازه دار براي اين که بيشتر سود کند شروع به بازار گرمي مي‌کند و در حين بازار گرمي چند تا دروغ هم مي‌گويد. دروغ جزو فعاليت‌هاي آدميزاد است تا آنجا که مي‌دانم هيچ حيواني دروغ نمي‌گويد و سر دوست و دشمنش کلاه نمي‌گذارد؛ اما ذهن و ضمير آدميزاد پيچيدگي‌هايي دارد که او را واجد توانايي‌هاي منحصر به فرد مي‌کند، دروغ و غيبت و تهمت اگر چه جزو رذالت‌هاي اخلاقي‌اند و پيامبران، ما را از آن نهي کرده‌اند، اما جزو توانايي‌هاي اختصاصي بشر هم هستند.

در واقع دروغ مربوط به نوع بشر است و هر فردي در هر کجا مي‌تواند دروغ بگويد و اين دليل نمي‌شود که همه ايرانيان دروغ مي‌گويند. اگر ما از يک شهروند سوئيسي دروغ بشنويم، نه تنها به يک امر کلي تعبيرش نمي‌کنيم بلکه صرفاً به فرد او نسبت مي‌دهيم، اما همين که مثلاً از يک ايراني مي‌شنويم، في الفور آن را به يک امر کلي و تاريخي پيوند مي‌زنيم و جملات پادشاهان هخامنشي را ياد آور مي‌شويم که خدايا ما را از دروغ و خشکسالي نجات ده ؛ در واقع دروغ در سوئيس و آمريکا و روسيه دروغ است، اما در ايران در زمره خلقيات ثابت و بديهي. اين تفکر خطرناک است و مي‌تواند بسياري از تلاش‌هاي فردي و جمعي ما را پيشاپيش به شکست محتوم منتهي کند.

مرحوم صادق هدايت وقتي مي‌خواهد درباره زادگاهش صحبت کند، تعابير زشت و زننده‌اي به کار مي‌برد، هدايت و دوستانش اگر چه به فرهنگ اين سرزمين خدمت‌هاي ماندگاري کردند اما از تحقير و تخفيف ايران و ايراني نيز ابايي نداشتند از زمان‌هاي قاجار مرغ همسايه در نظرمان غاز بوده و ما در مواجهه با غرب اعتماد به نفس بالايي نداشته‌ايم، در چشم ما اروپايي يک چيز ديگر است و در خلقت از ما جلوتر است، عادت‌هاي آنها در چشممان خوب جلوه مي‌کند و عادت‌هاي خودمان بد! گويي هر کاري که ما مي‌کنيم بد است و هر کاري که آنها مي‌کنند خوب، امور مربوط به رفاه، آباداني، پيشرفت و هر کاري که غربي‌ها مي‌کنند، خوب و بامزه و جذاب و معقول است و به جهت محروميت از توسعه و رفاه، کارهايي که ما مي‌کنيم شايسته ملامت است ! شعرهاي ايرج ميرزا را بخوانيد ؛ سفرنامه‌هاي روشنفکران را به اروپا ببينيد... عجيب اينجاست که ما حتي خوبي‌ها و قوت‌هايمان در چشممان پليد جلوه مي‌کند، مثال دم دستش نفت است، ما به جاي اين که از بابت اين نعمت ارزشمند شاکر باشيم و قدرش را بدانيم با ربط و بي‌ربط بدان فحش مي‌دهيم و مشکلات ريز و درشتمان را گردن آن مي‌اندازيم عين همين نفت ؛ جغرافياي طبيعي ايران هم در چشممان جلوه ندارد، سهل است اين سرزمين عيب و ايرادي نداشته باشد اما، در برابر محاسني هم دارد که مي‌توان بدان فخر فروخت ولي ما قدرش را نمي‌دانيم، فاجعه وقتي اتفاق مي‌افتد که تعريف از وطن و هموطنان و داشته‌هاي تاريخي و طبيعي رنگ حکومتي به خود مي‌گيرد و پس زده مي‌شود، مقبول عامه کسي است که بد و تند و تلخ و سياه و مأيوس حرف بزند، اگر بخواهيد اميدوارانه از کشورتان حرف بزنيد، طعنه مي‌شنويد که چي گرفتي داري دست به خواب قالي مي‌کشي؟ بحث افراط و تفريط هم هست عده‌اي هم چنين وانمود مي‌کنند که در واقع منشأ همه خبرها و دانش‌ها و خوبي‌ها ايران است و اگر ما نبوديم جهان نبود، يا اگر هم بود در توحش کامل به سر مي‌برد و....

يکي از دلايلي که نقشه‌هاي توسعه جواب نمي‌دهد يا به خنس مي‌خورند همين است که طراحان و دست‌اندرکاران توسعه آن چنان که بايد کشورمان را دقيقاً نمي‌شناسند و از مسايل مملکت چندان خبر ندارند، نه تنها من شهروند معمولي درجه سه گرفتار توهم دانايي شده‌ام، بلکه برخي از دولتمردان و ديوان‌سالاران هم از مام وطن خبر ندارند، هزينه ندانم‌کاري و روشنفکران زياد است، اما در معشيت مردم دخالت ندارند و نان شب مردم به آن گره نخورده است ولي کسي که قرار است چرخ‌هاي اقتصادي را بچرخاند، قرار است کار و بار مردم را راه بيندازد، اگر نشناسد هزينه‌هاي سنگين روي دست مردم مي‌گذارد تا آنجا که من خبر دارم نقشه‌هاي توسعه را با الگوبرداري از اروپا و بعد که نشد ژاپن و يک رده پايين‌تر کره و رفته رفته هندوستان و پاکستان کشيده‌اند، يکي خواسته ژاپن ايراني اسلامي درست کند ديگري خواسته جلوي ترکيه دربيايد، عموم طرح‌ها هم که به اجرا درآمده جز اتلاف انرژي و سوزاندن فرصت و تباه کردن بودجه حاصلي نداشته. چند سال پيش گفتند، براي کنترل مصرف بنزين بايد کارت هوشمند صادر شود، سيستم اداري تازه‌اي تأسيس شد تا مصرف سوخت را بهينه کند، براي هر خودرو سهميه‌اي معلوم شد و کارتي هوشمند و ديجيتال صادر شد، اما حاصلش چه شد جز اين که کماکان به همان شيوه سابق عمل مي‌کنيم ؟ اگر بخواهيم نمونه بياوريم بيش از سي، چهل طرح شبيه کارت سوخت را مي‌توانيم مثال بزنيم که هيچ فايده‌اي نداشته است. دليل اصلي اين بي‌حاصلي اين است که طراحان، ايران را نمي‌شناسند و از ايراني خبر نداشتند. سازندگان پيکان و پژو و پرايد هم همين طور اگر مي‌بينيد سالانه بيست و چند هزار نفر در جاده‌ها بر اثر تصادف مي‌ميرند، دليلش همين است که صاحبان صنايع بر تاريخ و جغرافياي اين کشور وقوف ندارند مردم را هم نمي‌شناسند مردم شناسي ربطي به تکريم مردم ندارد با تعاريف و تشريفات نمي‌شود ايران و اقوام ايراني را شناخت، احتياج به کار و مطالعه و دقت دارد. حقيقت اين است که برخي از ما توهم دانايي داريم اما در واقع ايران را نمي‌شناسيم.

غلامرضا قدس


 تاثير اقليم شناسي صحيح بر رشد اقتصادي شهري 

يکي از موثرترين روش‌هاي تحول و رونق کسب و کار در هر شهر يا منطقه که پويايي و پايداري آن طي سال‌هاي مستمر حفظ گردد، درک درست از اقليم آب و هوايي و ظرفيت‌هاي منابع طبيعي آن شهر است. اگر اين اصل اثبات شده که اخلاق، سلوک رفتاري و توانايي‌هاي مردم هر شهر متاثر از اقليم آن منطقه است را مد نظر بگيريم، به اين نکته درخواهيم يافت که اقليم شناسي صحيح نه تنها محيط زيست و طبيعت را، بلکه انسان‌هاي آن جامعه را نيز با طرح‌ها و روش‌هاي کاري منطبق مي‌سازد و موجبات تسريع در موفقيت پروژه‌ها و طرح توسعه شهر را فراهم مي‌آورد.

شهر سمنان داراي آب و هوايي خشک، ميزان تبخير بالا و خاک نسبتا کم حاصل مي‌باشد. محدوديت بارندگي و ذخاير آب و شوري خاک سمنان ميزان حاصلخيزي و ثمر محصولات کشاوزي را بسيار پايين‌تر از حد استاندارد به نسبت مصرف آب، انرژي مصرفي و هزينه نيروي انساني رقم مي‌زند. حتي اين ميزان بهره وري در مقام قياس با ساير شهر‌هاي کويري مشابه سمنان همانند ورامين، نيشابور و دامغان که محصولاتي مشابه سمنان از قبيل علوفه‌هاي دامي، صيفي‌جات و غيره کشت مي‌کنند بسيار نازل و اندک است.

بسياري از صاحب‌نظران در حوزه محيط زيست معتقدند، ادامه کشاورزي با روش‌هاي سنتي فعلي، چالشي جدي را متوجه آينده محيط زيست و ذخاير استراتژيک آب اين شهر مي‌سازد.

براي مثال براي رشد يک عدد هندوانه در منطقه‌اي همانند ميامي،سبزوار و يا اترک گرگان به طور متوسط 350 الي 400 ليتر آب مصرف مي‌شود اما با توجه به اقليم شهر سمنان و ميزان تبخير و دماي بالا در اواخر بهار و اوايل تابستان يک هندوانه براي رشد کامل حدود 650 الي 700 ليتر آب مي‌طلبد. همين مثال ساده به ما اثبات مي‌کند چه ميزان مي‌بايست توسعه کشاورزي حتي به صورت مدرن و استفاده از روش‌هاي نوين کشت و آبياري با احتياط برخورد کرد و بخش کشت و صنعت را با توجه به محدويت‌هاي اقليمي ذکر شده از اولويت‌هاي اصلي جهت رشد اقتصادي شهري و ايجاد اشتغال به دور نگه داشت. فراموش نکنيم سفره‌هاي آب زيرزميني و منابع تجديد ناپذير طبيعي طي هزاران سال به وجود آمده‌اند و حق استحصال از آنها متعلق به نسل‌ها آينده نيز مي‌باشد.

درخاتمه آنچه تجربه دو دهه اخير به ما عرضه کرد را بازگو مي‌نماييم، که توسعه پايدار شهري و ايجاد اشتغال فراگير در سايه بازار‌هاي مقطعي همانند ساخت و ساز مسکن، کشاورزي غير اصولي و طرح‌هاي صنعتي بلند پروازانه محقق و مسير نمي‌شود، بلکه با درک منطقي از ظرفيت‌هاي اقليمي، عزم و همدلي مسئولين اجرايي و خرد جمعي حاصل مي‌گردند که همانا استفاده و سرمايه گذاري در بخش گردشگري و بهره جويي از موقعيت ژئواستراتژيک سمنان به عنوان‌هاب منطقه‌اي و قرار گرفتن در مسير ترانزيت کالا از اروپا به خاوردور و چين و مسير بالعکس مي‌باشد که در مقالات آتي به تفضيل در خصوص هر کدام از اين حوزه‌هاي اشتغال‌آفرين سخن خواهيم راند و از سود‌آوري و ظرفيت شگفت‌انگيز آن در توسعه پرده خواهيم برداشت.

امير اسلام دوست - سمنان